專線物流競争緻勝的(de)經營之道(dào)

我(wǒ)們(men)知道(dào)一(yī)個企業的(de)兩個核心，就是經營和(hé)管理(lǐ)。而經營企業的(de)本質就是獲取利潤和(hé)持續發展。企業經營的(de)主要內(nèi)容就是：明确企業的(de)市(shì)場定位、界定業務範圍、經營模式的(de)選擇、企業願景的(de)規劃、發展方向與戰略目标的(de)制定，構建起企業必備的(de)資源和(hé)能力，獲得市(shì)場競争優勢、獲取最大的(de)企業利益。

企業的(de)經營是一(yī)個系統性的(de)活動和(hé)行(xíng)為(wèi)，它包括人的(de)行(xíng)為(wèi)和(hé)組織的(de)行(xíng)為(wèi)兩個方面。人的(de)行(xíng)為(wèi)就是企業的(de)老闆和(hé)經營者的(de)職能行(xíng)為(wèi)。組織行(xíng)為(wèi)就是企業的(de)經營模式與活動。

相對于一(yī)個專線物流企業來說，一(yī)切的(de)經營活動都是圍繞業務、效率、成本、利潤和(hé)服務這五個要素來進行(xíng)。其中業務是專線物流經營的(de)核心，為(wèi)什麽說業務是專線經營的(de)核心?因為(wèi)業務的(de)背後是貨源和(hé)收入。而貨源和(hé)收入的(de)背後是市(shì)場、競争、客戶、營銷、運營、服務、資金和(hé)管理(lǐ)。

必須把握決定專線物流成敗的(de)六個關鍵因素：

外部的(de)三個主體因素：

1、市(shì)場：包括環境、趨勢、格局等。

(1)國(guó)家的(de)行(xíng)業政策(以物流行(xíng)業的(de)進入門檻為(wèi)例)

現在人們(men)提起物流行(xíng)業的(de)問題，首先就會說——物流行(xíng)業的(de)門檻太低(dī)，導緻了“小、散、亂、差”的(de)行(xíng)業現狀。但随着經濟形式的(de)下滑、市(shì)場競争加劇、資本的(de)進入以及企業的(de)自(zì)我(wǒ)變革和(hé)各種創新模式的(de)整合，物流行(xíng)業的(de)進入門檻和(hé)壁壘逐漸提高(gāo)，這對物流行(xíng)業的(de)集約和(hé)規範具有(yǒu)一(yī)定的(de)促進作用。

(2)經濟環境

物流是經濟的(de)晴雨表，整體經濟形勢好，市(shì)場需求旺盛，貨物流通量就大;相應的(de)經濟形勢好不好，市(shì)場需求疲軟，貨物流通量就會減少。這就是為(wèi)什麽前10年(nián)中國(guó)的(de)物流行(xíng)業發展地(dì)非常迅猛的(de)原因——中國(guó)經濟的(de)高(gāo)速發展和(hé)電子(zǐ)商(shāng)務的(de)發展促進了快遞行(xíng)業的(de)發展。

但是這兩年(nián)怎麽樣呢(ne)?經濟不好了，環保整治加強了，各行(xíng)各業的(de)生意不好做(zuò)了，有(yǒu)些專線公司倒閉或者被收購了。專線人感到強烈的(de)危機(jī)感和(hé)企業經營的(de)艱難了，于是開始抱團取暖、搞聯盟、搞整合。

未來一(yī)定時期內(nèi)，中國(guó)的(de)經濟形勢不會有(yǒu)很大的(de)轉變，專線人面對當前的(de)經濟形勢和(hé)市(shì)場形勢一(yī)定要主動求變，要有(yǒu)“第二次創業”的(de)思想和(hé)行(xíng)動，才不至于在新的(de)市(shì)場形勢下被淘汰。

(3)行(xíng)業市(shì)場趨勢及本地(dì)市(shì)場競争格局

專線企業在面對市(shì)場競争進一(yī)步殘酷、行(xíng)業集中度進一(yī)步提高(gāo)等的(de)情況下，它所在的(de)本地(dì)市(shì)場的(de)規模、淡旺季特點、貨源分布情況、價格行(xíng)情、運力供需特點、競争狀況、競争方式及公司的(de)市(shì)場地(dì)位等因素也都會對專線物流的(de)經營帶來極大的(de)影響。所以我(wǒ)們(men)每一(yī)個物流經營者都要對市(shì)場的(de)各種因素有(yǒu)所掌握和(hé)了解，及時調整自(zì)己的(de)經營方向和(hé)策略。

2、客戶

客戶的(de)重要性對于專線物流企業來說是不言而喻的(de)，特别是在目前專線市(shì)場生存艱難、同質化競争極其殘酷的(de)情況下，我(wǒ)們(men)每時每刻都要關注本地(dì)市(shì)場的(de)産業結構，也就是客戶來源的(de)産業類型。

因為(wèi)每一(yī)個類型的(de)産業對物流的(de)需求都具有(yǒu)不同特點，要建立我(wǒ)們(men)營銷開發、客戶服務及客戶關系管理(lǐ)的(de)一(yī)體化管理(lǐ)機(jī)制，把我(wǒ)們(men)現有(yǒu)的(de)每一(yī)個客戶都納入到我(wǒ)們(men)的(de)管理(lǐ)體系中來，密切關注我(wǒ)們(men)每一(yī)個客戶的(de)需求特點、物流運作渠道(dào)與習慣、關注點、滿意度，合作關系的(de)變化等情況，制定相應的(de)營銷開發和(hé)維護策略，并且把我(wǒ)們(men)的(de)業務工作目标、業績與客戶的(de)開發與維護聯系起來，加強我(wǒ)們(men)業務工作的(de)管理(lǐ)，打造一(yī)個“攻守兼備”的(de)業務開發與客戶維護管理(lǐ)體系，實現存量的(de)優化和(hé)增量的(de)提升。

3、對手

競争對手既是公司發展的(de)障礙也是激勵者。首先商(shāng)場如(rú)戰場，我(wǒ)們(men)必須要做(zuò)到知己知彼：對手的(de)規模實力、經營狀況、有(yǒu)多少條線路、盈利情況如(rú)何，其資源結構與整體運作情況、競争策略、營銷策略、管理(lǐ)狀況、業務狀況、人員構成及素質、優劣勢分析…

我(wǒ)們(men)要明白競争對手在做(zuò)什麽、對我(wǒ)們(men)會産生什麽樣的(de)影響、他的(de)優勢在哪裏、要如(rú)何去(qù)與他競争，因為(wèi)專線不同于大型企業可(kě)以有(yǒu)戰略布局，可(kě)以靠建立起生态優勢去(qù)赢得客戶和(hé)競争。我(wǒ)們(men)專線是小微企業，我(wǒ)們(men)與對手每天都是短(duǎn)兵(bīng)相接的(de)戰鬥，每一(yī)次的(de)戰鬥也許就決定了我(wǒ)們(men)的(de)成敗。

現在，随着經濟形勢和(hé)行(xíng)業市(shì)場形勢的(de)變化，抱團取暖、聯盟和(hé)同線路整合已經來臨，這也在一(yī)定程度上又改變了我(wǒ)們(men)看待對手和(hé)競争的(de)思想觀念，因為(wèi)現在的(de)市(shì)場形勢已經不是個體與個體之間的(de)競争了，而是組織與組織之間的(de)競争。

所以現階段專線人要更多地(dì)在了解對手的(de)基礎上去(qù)考察對手，分析對手，研究在本地(dì)市(shì)場和(hé)誰能夠整合?如(rú)何整合才是最佳方案?怎麽能把過去(qù)的(de)競争對手變成合作夥伴?整合後我(wǒ)們(men)如(rú)何規劃新公司的(de)發展戰略?如(rú)何去(qù)更好的(de)經營與管理(lǐ)，如(rú)何在本地(dì)市(shì)場上取得競争優勢?如(rú)何能成為(wèi)本地(dì)市(shì)場同區域的(de)小霸王?這才是我(wǒ)們(men)現階段和(hé)未來的(de)正确競争觀。

決定專線物流成敗的(de)內(nèi)部三個主體因素

1、老闆

一(yī)個優秀的(de)物流企業老闆一(yī)定是懂經營、會管理(lǐ)、能領導的(de)多面手，并且在企業發展的(de)不同時期和(hé)階段所需要的(de)三項職能的(de)側重點有(yǒu)所不同。所以，現在作為(wèi)一(yī)個專線物流的(de)老闆，必須要不斷地(dì)學(xué)習，掌握必要的(de)專線物流經營管理(lǐ)知識和(hé)技能，不斷地(dì)修煉自(zì)身的(de)領導素質和(hé)能力，才能經營和(hé)管理(lǐ)好自(zì)己的(de)公司。特别是整合或聯盟後新型的(de)企業組織的(de)經營管理(lǐ)對一(yī)個企業的(de)老闆的(de)要求會越來越高(gāo)。

2、企業

要經營好一(yī)個專線物流公司，必須要構建起專線物流經營必備的(de)資源與能力，打造自(zì)己的(de)服務産品，不斷完善和(hé)優化專線物流的(de)戰略系統、組織系統、運營系統、營銷系統和(hé)财務系統五大核心系統，構建起市(shì)場競争優勢和(hé)競争能力，建立和(hé)完善保證企業高(gāo)效運轉的(de)各項管理(lǐ)機(jī)制，使企業由小變大，由弱變強，持續發展下去(qù)。

3、員工

員工是企業中的(de)能動因素，是創造價值的(de)直接主體，決定其勞動成效的(de)三個因素有(yǒu)：态度、知識和(hé)能力。

一(yī)個專線物流公司最簡單的(de)組織架構分為(wèi)：總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、區域經理(lǐ)、線路經理(lǐ)、業務員、制單員、客服員、财務人員、司機(jī)、倉管員、裝卸工等。每一(yī)個部門和(hé)崗位都要有(yǒu)清晰的(de)崗位職責和(hé)工作流程，需要制定完善的(de)薪酬和(hé)激勵機(jī)制，創造良好的(de)企業文化和(hé)氛圍，針對不同崗位進行(xíng)系統的(de)業務知識和(hé)業務技能的(de)培訓學(xué)習，這樣才能打造出一(yī)支素質高(gāo)能力強的(de)優秀員工隊伍，保障公司的(de)健康穩定發展。

在決定物流企業成敗的(de)六個關鍵因素中，外部的(de)三個因素：市(shì)場是我(wǒ)們(men)左右不了的(de)，隻能順勢而為(wèi);客戶是我(wǒ)們(men)的(de)上帝，隻能服務和(hé)維護;對手是我(wǒ)們(men)的(de)競争者，我(wǒ)們(men)無法改變。所以專線物流的(de)經營着手點應該先從內(nèi)部三個因素的(de)組合和(hé)優化上來強化自(zì)己，打造具有(yǒu)克敵制勝的(de)內(nèi)部優勢組合。

專線物流的(de)經營，必須構建起必備的(de)資源優勢和(hé)能力

什麽是資源?資源是企業創造價值的(de)基礎。一(yī)個企業的(de)資源來源渠道(dào)、資源結構、以及資源能力的(de)綜合平衡狀況，決定了企業的(de)實力、市(shì)場競争地(dì)位和(hé)發展潛力，同時也是評估一(yī)個企業優劣勢和(hé)發展潛力的(de)重要分析因素，也是企業制定戰略的(de)基礎和(hé)必須充分考慮的(de)因素。

現在大家都在搞聯合、整合，講資源整合，但是都整合的(de)是哪些資源?通過什麽方式來整合?作為(wèi)專線物流的(de)經營我(wǒ)們(men)必須把這些資源分析透，才能對專線物流的(de)經營管理(lǐ)和(hé)發展有(yǒu)一(yī)個清醒的(de)認識和(hé)清楚的(de)把握，才能制定出正确的(de)發展方向和(hé)戰略。

從物流行(xíng)業來看，物流的(de)基本要素包括：人、車、貨、倉、場、網、科(kē)技、資金。它們(men)又具化為(wèi)每一(yī)個物流企業必備的(de)八大資源要素：

1、組織與管理(lǐ)資源

組織和(hé)管理(lǐ)資源是企業最重要的(de)資源要素，因為(wèi)企業其他的(de)資源要素最終都要經過管理(lǐ)資源進行(xíng)配置和(hé)驅動，所以一(yī)個企業從管理(lǐ)者的(de)選拔、組織架構的(de)設置、管理(lǐ)模式的(de)設計、管理(lǐ)能力和(hé)管理(lǐ)水平的(de)培養與提高(gāo)等都是非常重要的(de)。這些因素都會直接影響到企業的(de)規範性、穩定性和(hé)運作的(de)效率，是決定企業成敗的(de)關鍵要素。

當前我(wǒ)們(men)很多專線物流公司最大的(de)問題就是管理(lǐ)資源與能力的(de)缺乏，包括對組織管理(lǐ)的(de)設計、管理(lǐ)者自(zì)身的(de)素質、能力和(hé)水平都需要很大程度的(de)提高(gāo)。

2、人力資源

人力資源主要體現為(wèi)企業人員的(de)整體素質和(hé)能力狀況：

(1)文化水平、實際工作經驗、工作年(nián)限、發展定位等。

(2)員工的(de)隊伍狀況包括人員的(de)構成及親屬關系的(de)占員工總數的(de)比例、人員的(de)工作意願、情緒狀态、人員流失率、薪酬模式與分配機(jī)制和(hé)穩定性式等。

(3)團隊的(de)狀态包括高(gāo)層人員的(de)思想理(lǐ)念的(de)一(yī)緻度、能力與專業度的(de)互補性、團隊精神狀态等方面。

3、運力資源

(1)運力的(de)來源渠道(dào)：自(zì)有(yǒu)車輛還是挂靠車輛、是合同車還是臨時在市(shì)場上調車。

(2)車型結構：13米高(gāo)欄、17.5米大闆、9.6米、車輛的(de)年(nián)限及車輛狀态。

(3)車輛的(de)運營模式：隻跑單邊還是往返、是采用甩挂還是多點跑大圈等模式。

主要關注運力資源的(de)穩定性、可(kě)控性、效率和(hé)成本費用，以及司機(jī)的(de)職業素質、服務意識和(hé)遵守運輸協議的(de)到位情況。

4、基礎設施資源

基礎設施資源主要體現在操作場地(dì)、倉庫設施及裝卸設備。

5、運營網絡資源

運營網絡資源主要包括前端的(de)集貨網點、網絡的(de)覆蓋範圍、集貨能力、運作效率。

重點關注整個運營網絡各環節的(de)協同性、效率、成本費用的(de)合理(lǐ)控制、服務的(de)穩定性和(hé)特殊情況的(de)處理(lǐ)能力，以及總部對整個運營網絡的(de)操控程度等。

6、客戶資源

(1)貨源的(de)來源渠道(dào)：直接客戶(一(yī)手貨源)、三方的(de)貨(二手貨源)、同行(xíng)間的(de)互相換貨和(hé)市(shì)場的(de)散貨。

(2)貨源結構與穩定性：重貨、泡貨、零散貨的(de)結構要豐富，裝車配載搭配合理(lǐ)利潤值高(gāo)，貨源穩定性要強。

主要關注物流公司的(de)營銷開發能力、客戶關系管理(lǐ)能力、業務量及客戶數量、所占市(shì)場份額、服務品質與企業信譽、口碑、品牌等。

7、财務資源

主要體現在物流企業的(de)資金來源渠道(dào)，(自(zì)籌、融資、借款)、資産結構情況、現金流狀況、負債比率、償債能力、盈利能力及狀況、财務風險的(de)管控等，主要關注物流企業的(de)财務健康狀況及持續盈利能力。

8、公共關系資源

主要體現在公司所處的(de)外部關系狀況，政府、行(xíng)業相關部門的(de)關系、企業的(de)業界口碑、聲譽、企業形象、企業品牌的(de)朔造能力等。

不斷優化專線物流企業核心競争力的(de)五大系統

1、戰略系統

戰略系統是指，物流企業要建立企業的(de)發展戰略規劃、進行(xíng)必備的(de)資源與能力的(de)配置，并制定好未來的(de)發展方向、目标、計劃和(hé)執行(xíng)方案，保障戰略規劃的(de)落地(dì)和(hé)實施。

戰略系統主要關注的(de)兩個核心點：方向與增長(cháng)。

方向：做(zuò)正确的(de)事。

增長(cháng)：一(yī)個是财務性的(de)增長(cháng)，即業務量和(hé)利潤率的(de)增長(cháng);另一(yī)個是戰略性增長(cháng)，即市(shì)場占有(yǒu)率和(hé)業務覆蓋率的(de)增長(cháng)。

2、組織系統

組織系統是指，企業的(de)組織管理(lǐ)體系和(hé)管理(lǐ)系統，對于專線物流來說就是建立起“規則系統”、“動力系統”、“人心系統”三個核心系統。

(1)規則系統：就是規範的(de)組織架構，清晰的(de)崗位設置與崗位職責的(de)明确，工作流程的(de)建立與優化，規章(zhāng)制度和(hé)操作标準及考核要求。

(2)動力系統：就是建立企業的(de)薪酬與激勵機(jī)制、利益分配模式、績效考核體系與晉升管理(lǐ)。

(3)人心系統：就是企業文化、企業使命、願景及領導能力的(de)建設。主要是人心的(de)凝聚，工作熱情的(de)激發，團隊的(de)建設。

3、運營系統

運營系統是物流企業整個經營與管理(lǐ)的(de)重要環節，要從前端的(de)集貨、短(duǎn)駁、入庫裝車配載、車輛的(de)調度，幹線的(de)運輸，末端的(de)卸貨、分流、配送整個運營鏈條的(de)各個環節來建立、優化和(hé)管控。

物流運營系統的(de)核心要素就是：成本、效率、安全、利潤、服務。

4、營銷系統

營銷系統是物流企業的(de)營銷宣傳，業務開發，客戶關系管理(lǐ)，客戶服務等體系。主要是業務團隊的(de)打造，營銷開發的(de)管理(lǐ)，營銷策略的(de)有(yǒu)效應用。

5、财務系統

首先是規範化的(de)财務管理(lǐ)體制的(de)建立，從财務部門和(hé)崗位的(de)設置，人員的(de)招聘與配置，财務管理(lǐ)流程和(hé)制度的(de)完善，資金的(de)籌集與管理(lǐ)，內(nèi)部賬務的(de)處理(lǐ)和(hé)财務風險的(de)管控，公司财務狀況的(de)分析等。

總之，物流公司的(de)五大系統既是相對獨立，又是互相聯系的(de)統一(yī)體系，構成了物流公司經營管理(lǐ)的(de)整個體系。

當前形勢下專線物流如(rú)何做(zuò)好戰略規劃

戰略是方向，一(yī)個沒有(yǒu)方向的(de)企業都不知道(dào)自(zì)己要往哪裏去(qù)，就更談不上能夠走多遠。

提起戰略，很多專線老闆可(kě)能會覺得，戰略那是大公司的(de)事情，我(wǒ)們(men)小專線根本用不着戰略，但其實，戰略存在在企業每個經營管理(lǐ)活動的(de)每一(yī)個細節之中。所以越是在複雜的(de)市(shì)場環境和(hé)激烈的(de)市(shì)場競争當中，戰略越發重要。特别是在目前的(de)物流市(shì)場形勢下，專線物流的(de)選擇就是一(yī)個很重要的(de)戰略決策。

那麽在當前的(de)市(shì)場形勢下，專線物流特别是想整合或已經整合了的(de)專線該如(rú)何正确的(de)規劃自(zì)己的(de)發展戰略呢(ne)?

1、要進行(xíng)有(yǒu)效的(de)市(shì)場分析

(1)要分析本地(dì)市(shì)場的(de)産業結構、貨源結構及貨源分布特性、貨物信息的(de)來源及交易方式、各線路的(de)平均貨物日吞吐量等。

(2)要分析公司的(de)市(shì)場競争能力、和(hé)誰搞整合最優等。

2、運營與組織模式的(de)選擇

一(yī)個企業的(de)經營管理(lǐ)有(yǒu)三個核心點：即取勢、明道(dào)、優術，今天我(wǒ)們(men)重點來講一(yī)下取勢。取勢包含三個方面：創造和(hé)引領行(xíng)業的(de)趨勢;打造區域性的(de)龍頭企業，構建區域性的(de)市(shì)場話語權;加入一(yī)定的(de)勢力範圍跟随發展。對于我(wǒ)們(men)專線來說，基本上都是處在第三層次上的(de)，要借勢和(hé)跟随——根據對本地(dì)市(shì)場的(de)分析，以及對自(zì)身具備的(de)資源和(hé)能力的(de)評估後，做(zuò)出一(yī)個選擇：是要自(zì)主發展、還是加入專線聯盟、或是加盟平台、或是搞同線整合。

3、業務的(de)重新定位

當做(zuò)好了組織和(hé)運營模式的(de)選擇與架構後，就要思考業務的(de)問題。我(wǒ)們(men)都明白，業務是專線物流經營的(de)核心，是公司的(de)戰略規劃當中的(de)一(yī)個重點，所以在業務定位時要明白我(wǒ)們(men)現在正在幹的(de)業務是什麽?接下來我(wǒ)們(men)還要幹什麽業務?哪些是我(wǒ)們(men)的(de)核心業務?哪些是我(wǒ)們(men)的(de)新興業務?哪些是我(wǒ)們(men)的(de)種子(zǐ)業務?如(rú)何開展?

4、構建資源及核心能力

我(wǒ)們(men)要對目前自(zì)身所具備的(de)資源和(hé)能力進行(xíng)分析：要實現業務發展規劃及組織發展規劃需要哪些資源?與對手競争有(yǒu)哪些優勢和(hé)劣勢?需要構建哪些必備的(de)資源與能力?用什麽方式獲得?

專線物流必備的(de)八大資源要按照輕重緩急的(de)原則進行(xíng)配置與建立，目的(de)就是要構建必要的(de)資源與競争優勢。

5、差異化産品規劃

差異化物流服務産品的(de)規劃對于目前物流市(shì)場的(de)競争和(hé)弱化價格戰都是十分必要的(de)(根據時效産品的(de)分層設計，如(rú)“定時達”、“定日達”、“精準卡航”，建立不同的(de)産品體系，不同的(de)産品體系建立不同的(de)價格策略)。

6、戰略目标

戰略目标是公司的(de)頂層設計，要清晰、可(kě)信、可(kě)控、可(kě)得。

(1)發展目标：成為(wèi)本地(dì)小霸王是最基本的(de)目标，也是後續發展的(de)基礎，隻有(yǒu)做(zuò)到本地(dì)小霸王的(de)市(shì)場位置，才有(yǒu)後續的(de)發展想象空間，然後再與本地(dì)不同線路區域的(de)小霸王進行(xíng)聯合一(yī)定比一(yī)開始就做(zuò)聯盟要有(yǒu)價值。

(2)業務目标：要以營業額、發車量、毛利潤這三個指标來确定公司的(de)業務發展目标——年(nián)營業額要達到多少?日均發車量是多少?利潤目标是多少?然後訂好具體時間節點，将各目标進行(xíng)量化分解年(nián)、月、周(日)，後責任到人，制定具體落實方案并對整個過程和(hé)階段性結果進行(xíng)監督、考核、完善。

7、企業哲學(xué)

對于我(wǒ)們(men)小企業來說就是：

憑什麽來凝聚人心。

員工跟着你“有(yǒu)什麽盼頭”。

能給客戶帶來什麽價值。

企業會朝着什麽方向發展。

我(wǒ)們(men)要提倡什麽樣的(de)為(wèi)人做(zuò)事的(de)準則等。

這個是需要一(yī)步步的(de)完善和(hé)沉澱的(de)，關鍵是要給員工、股東以信心和(hé)幹勁。