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“這是中國(guó)物流行(xíng)業的(de)兵(bīng)家必争之地(dì)。”

發布日期: 2017-06-23 點擊: 592 作者: 廣東吉宇物流有(yǒu)限公司
“這是中國(guó)物流行(xíng)業的(de)兵(bīng)家必争之地(dì)。”

“這是中國(guó)物流行(xíng)業的(de)兵(bīng)家必争之地(dì)。”

安能物流董事長(cháng)王擁軍喜歡這樣評價公司辦公所在的(de)上海闵行(xíng)、青浦一(yī)線。從安能辦公區的(de)窗口向外望去(qù),就可(kě)以看到虹橋機(jī)場、高(gāo)鐵上海站、多條高(gāo)速公路交彙縱橫,每小時近50架次飛(fēi)機(jī)、每十分鍾一(yī)次高(gāo)鐵、每分鍾公路上不停息的(de)車流,都明白昭示這裏是物流争局的(de)賽眼所在。

在這塊兵(bīng)家必争之地(dì),物流企業每天都在演繹着新的(de)争局,一(yī)年(nián)之前,安能物流高(gāo)調宣布進軍快遞業,成為(wèi)業內(nèi)焦點。除安能物流之外,華平還投資了中通快遞和(hé)同城配送企業雲鳥物流。華平投資執行(xíng)董事張磊認為(wèi),物流業占到中國(guó)內(nèi)地(dì)整體GDP的(de)16%,投資中國(guó)經濟機(jī)會,就必然要投資中國(guó)物流。

“我(wǒ)們(men)觀察快遞企業近些年(nián)的(de)發展,有(yǒu)一(yī)個結論是非常清晰的(de),就是誰能夠管控好自(zì)身物流網絡的(de)品質,誰就可(kě)以獲得更大的(de)市(shì)場份額。”

在王擁軍看來,經過近十年(nián)的(de)高(gāo)速發展後,前八家快遞行(xíng)業已經占據了70%以上的(de)市(shì)場份額,可(kě)以說行(xíng)業已經進入到高(gāo)門檻時代。目前,物流企業的(de)業內(nèi)共識是沒有(yǒu)50億的(de)投入,已經很難再投出一(yī)家全國(guó)性的(de)快遞,在這樣的(de)時點零起點進軍快遞,無疑是要冒着巨大的(de)風險。

安能進軍快遞,則有(yǒu)另他人羨慕的(de)起點,有(yǒu)一(yī)張現成的(de)優質網絡,不用白不用。2010年(nián)安能物流以200萬起家,2012年(nián)開始全國(guó)起網,2013年(nián)下半年(nián)決定轉型加盟模式,并得到華平投資的(de)第一(yī)筆(bǐ)投資。

“當時我(wǒ)們(men)賭兩個東西。第一(yī)個是賭商(shāng)業模式,網絡型的(de)加盟模式當時在中國(guó)的(de)零擔行(xíng)業是一(yī)個創新,安能是第一(yī)家,但是這個模式在快遞行(xíng)業已經被驗證了。第二就是管理(lǐ)層,我(wǒ)們(men)覺得這個管理(lǐ)層是很厲害的(de)。”張磊說。

2014年(nián),華平又向安能追加了5000萬美元投資。張磊告訴公司,先不用計成本,把網絡先搭起來。張磊和(hé)團隊給安能提供了許多同行(xíng)業數據分析模型,和(hé)安能一(yī)起去(qù)設計整個網絡的(de)戰略規劃和(hé)财務分析模型,包括分撥中心的(de)具體分布和(hé)搭建方法。此外,華平還幫助安能招兵(bīng)買馬,補充了CFO、人力資源、IT等職能部門的(de)高(gāo)管。

安能物流業務量起的(de)很快,2013-2015年(nián)連着三年(nián)每年(nián)翻接近3倍,公司業務也在2016年(nián)11月扭虧為(wèi)盈。經過5年(nián)時間,安能就從一(yī)家區域性公司做(zuò)到了中國(guó)零擔快運行(xíng)業第一(yī)的(de)位置,擁有(yǒu)遍布全國(guó)的(de)零擔快運網,有(yǒu)200餘個直營的(de)分撥中心,3000餘條車線。

“我(wǒ)們(men)把這樣龐大的(de)網絡資源給重複利用起來,可(kě)以大大降低(dī)進入快遞行(xíng)業的(de)初期投入,初期完全可(kě)以借用快運的(de)班車,不會造成浪費。”王擁軍說:“進軍快遞更是我(wǒ)們(men)這個團隊的(de)企業文化所緻,我(wǒ)們(men)經常說自(zì)己是聚創文化,對創業有(yǒu)偏執的(de)追求。2016年(nián)我(wǒ)們(men)的(de)零擔快運做(zuò)到第一(yī),業務平均每年(nián)都增長(cháng)140%以上,利潤也非常不錯,下一(yī)步一(yī)定不是偏安一(yī)隅。我(wǒ)們(men)團隊有(yǒu)這個能力進軍快遞,在行(xíng)業內(nèi)執行(xíng)力也好、體系化建設能力也好,完全有(yǒu)餘力再打一(yī)場大仗。”

機(jī)遇仍在——快遞業依然在制造新蛋糕“安能物流做(zuò)快遞,和(hé)同行(xíng)的(de)關系不是你死我(wǒ)活,是對手也是隊友,要一(yī)起将這個市(shì)場做(zuò)大,安能不是來搶蛋糕的(de),而是來做(zuò)蛋糕的(de)。”

雖然王擁軍一(yī)直強調,安能進軍快遞是要打仗,但他更清楚一(yī)點是這仗不是和(hé)别人在打,而是打給自(zì)己。在王擁軍看來,快遞業的(de)未來足以承載更多偉大的(de)企業。

根據國(guó)家郵政局統計,2016年(nián)中國(guó)快遞行(xíng)業業務量達到313億件, 同比增速達到51%,快遞行(xíng)業收入達到3974億元,同比增速達到43%。過去(qù)5年(nián)快遞行(xíng)業每年(nián)單量增長(cháng)幾乎都在 50%,2015年(nián)業務量相當于美國(guó)同期的(de)1.5倍,是全球最大的(de)快遞市(shì)場。目前,從供應鏈的(de)角度觀察,從傳統的(de)制造、分銷、賣場模式到電商(shāng)、便利店扁平化消費模式的(de)過渡顯然并沒有(yǒu)停歇的(de)迹象。随着移動互聯網的(de)發展和(hé)便利店的(de)擴張,中國(guó)供應鏈扁平化的(de)趨勢顯然還在為(wèi)快遞業供給着新的(de)市(shì)場空間。

“對于物流而言,自(zì)然也是要和(hé)扁平化的(de)供應鏈結構相适應,從原有(yǒu)的(de)以合同物流為(wèi)主、整車結合倉儲的(de)形态,變成快運、快運這種網絡形态。訂單的(de)碎片化一(yī)定會導緻消費去(qù)掉中間環節,直接從工廠、從分銷商(shāng)直接到每一(yī)個消費者手上,快遞業依然有(yǒu)着10年(nián)到20年(nián)曆史機(jī)遇期,這樣的(de)曆史機(jī)遇是不能錯過的(de),” 王擁軍說。

更為(wèi)關鍵的(de)是,随着需求向多元化上發展,行(xíng)業已經進入到快遞的(de)供應鏈時代。快遞已經不再僅僅是一(yī)種遞送服務,而是會越來越多的(de)和(hé)具有(yǒu)特點的(de)供應鏈結合,産生新的(de)供應鏈解決方案。快遞已經不在隻是做(zuò)到又快、又好、又便宜就可(kě)以完全解決問題,必須滿足不同産業的(de)個性化需求。對于出身快運,習慣和(hé)不同産業機(jī)構打交道(dào)的(de)安能而言,這無疑是一(yī)塊新蛋糕。在這個角度上看,進軍快遞的(de)安能,并不是簡單如(rú)輿論所言,殺入了紅(hóng)海,而是在力求供給更加多元化、多層次的(de)快遞服務,在謀求用差異化經營找到自(zì)己的(de)位置。

小目标——三年(nián)做(zuò)到日均千萬票(piào)“我(wǒ)們(men)的(de)小目标是成為(wèi)用最快速度做(zuò)到日均1000萬票(piào)的(de)快遞企業。”

在進軍快遞業後,王擁軍給安能定了這樣一(yī)個小目标。雖然安能自(zì)己的(de)定位是做(zuò)蛋糕,但他深知,與快運業的(de)競争相比,快遞行(xíng)業是不同級别的(de)挑戰,要趕超巨頭相隔的(de)距離(lí)也更遠,吃下新蛋糕的(de)難度不小。

王擁軍表示,安能進入快遞行(xíng)業,一(yī)定要在三年(nián)內(nèi)進入到第一(yī)梯隊,這是一(yī)個中短(duǎn)期的(de)目标。第一(yī)梯隊,安能自(zì)己的(de)數量定位是日均1000萬票(piào),這也是市(shì)場公認的(de)标準,有(yǒu)了1000萬票(piào)就能帶來足夠的(de)規模效應,證明網絡的(de)生态結構和(hé)盈利性都進入到良性狀況。“之前最快做(zuò)到日均1000萬票(piào)的(de)快遞企業,也花費了10年(nián)左右的(de)時間,我(wǒ)們(men)的(de)目标就是要用3年(nián)走完别人10年(nián)走完的(de)路,實現了這樣一(yī)個目标後,我(wǒ)們(men)才會去(qù)決定下一(yī)步更大的(de)目标是什麽。”

完成小目标,安能的(de)三闆斧一(yī)是全直營分撥、二是更加扁平化的(de)網絡,三是更精細化的(de)運營。在網絡運營上,安能走的(de)是和(hé)傳統物流不一(yī)樣的(de)路徑,短(duǎn)短(duǎn)6個月時間,安能就實現建設了200餘個分撥中心,而且全部直營不做(zuò)任何的(de)加盟。

王擁軍認為(wèi),分撥中心是整個網絡品質控制裏面最核心的(de)環節,類似于全國(guó)的(de)高(gāo)鐵、飛(fēi)機(jī)場一(yī)定要掌握在自(zì)己手裏,拿出一(yī)半放到别人手上,管控力完全不一(yī)樣。基于全直營分撥,安能物流的(de)網絡也更加扁平,與傳統快遞企業的(de)三層加盟結構相比,去(qù)除了市(shì)縣一(yī)級的(de)加盟商(shāng),在利益分配上也進一(yī)步導向更下一(yī)層,用王擁軍自(zì)己的(de)講法就是讓幹活的(de)人多賺錢。

更精細化的(de)運營則是安能看重用更科(kē)學(xué)、更合理(lǐ),用數據化來驅動整個網絡的(de)運營。張磊說:“這也是華平極為(wèi)看重安能的(de)因素,安能的(de)團隊一(yī)直保持着強大的(de)創業動能,作為(wèi)快遞領域的(de)後來者,安能管理(lǐ)上沒有(yǒu)包袱,有(yǒu)後發的(de)優勢。相信在快運網絡已經積累的(de)數據化營運方法,在快遞領域也會發生作用。”

王擁軍曾說,2016年(nián)快遞行(xíng)業的(de)主題是上市(shì),到2017年(nián)則是從量變到質變的(de)變革。“此前驅動快遞企業發展的(de)是産能,現在已經不完全依賴産能了,要依賴整個網絡的(de)運營品質。當然這兩者之間是相輔相成的(de),量依然是企業要争搶的(de)核心,但求因才能得果,以前的(de)量是靠産能驅動的(de),但是未來的(de)量是要靠網絡的(de)品質,運營的(de)服務才能帶來。量變到質變,質變不是說不要量,而是通過品質的(de)追求,來驅動量更快的(de)增長(cháng)。” 

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